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世界500强生产企业如何做好“日计划”？这些问题需要重视！
生产计划是工厂管理的指挥棒，工厂管理水平的高低，在很大程度上反映在生管系统上。
如何提高工厂的生产管理水平呢？抓好生产计划的制定是重中之重，要想解决提高生产效率的问题，一定要深入问题的细节，而深入细节的最直接的手段就是导入生产计划运作，通过日计划来发现影响生产运作的直接原因，从而针对原因实施改善动作。
实施生产日计划的意义
① 日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。
② 日计划也体现了做管分离、分段控制的原则。
③ 日计划实际上也是暴露问题的一个方式。
④ 每天必须完成的明确的生产任务，为每天的稽核提供了明确的对象。
如何做好落实生产日计划？
1、限制选择法
问题1：图方便是企业顽症不按程序做事， 车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
•控制方法：限制选择法。车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
•控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。
2、横向控制法
问题2：只靠领导做管理
很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。这是横向控制法要解决的核心问题。
•控制原理：纵向管人，横向管事。
•控制方法：横向控制法。日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。
•控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理法，使做管分离，相互制约，细节到位。
问题3：企业存在的现象—只做不管
每个人都在做事，至于做的到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
•控制方法：三要素法。日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。
•控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞。
问题4：只管结果，不管过程
绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控制，这就叫分段控制法。
•控制方法：分段控制法
•控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。
5、数据流动法
问题5：凭感觉下结论、做决策
不按程序做事， 车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
•控制方法：数据流动法。每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。
•控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。
问题6：只重方案，不重实施
尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。
•控制方法：稽核控制法。 要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。
•控制要点：管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。要在方案设计上有应对人们多次反复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
7、案例分析法
问题7：案例分析法
•控制方法：案例分析法。每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。
问题8：
•控制方法：全员主角法。 我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
•控制要点：要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。
问题9：只顾眼前是改善管理时常犯的错误
•控制方法：持续种因法。 实施日计划不能三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。•控制要点：学会从因上思考问题，逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。
生产计划贯穿制造企业生产发展的全过程，传统生产计划管理已很难满足现实需要，更多企业选择上线APS排程系统解决生产计划难题。