日  期：2009-9-4

        在竞争日趋激烈的今天，在金融风暴的洗礼、人民币升值的双重打击、订单量减少、利润空间被进一步压缩的大前提下，公司面临着巨大的危机。公司董事会提出：向管理要利润，向质量要效益的观念要尽快地真正实行起来。提出需要找一个功能全面，能够符合公司需要的ERP管理软件。

        本人临危受命，在众多的ERP软件中挑选最符合公司的软件，把ERP的管理理念与公司现状进行磨合，通过评测各家ERP产品的流程，反思和改进我司自身的运作模式。在这个过程中，我有了一些心得体会，特别是对在推行ERP的过程中遇到的各种困难、注意事项和要点有了较为深刻的体会。现在把经验给大家分享一下，希望能起到抛砖引玉的效果，让大家少走弯路。

        首先是选择软件。在众多的软件中，我选中了企业动力ERP软件，其优点非常明显，几乎所有的模块都有涉及，包括了客户管理，生产管理，工艺安排，供应商，模具，质检模块。对企业管理流程再造、品质保证体系，管理开发和实施过程理念的贯彻起到很大助力。

        在确认软件后，我对公司现状进行了分析，总结出了如下管理问题：
        1）产品型号多，衍生件多（目前有几万个零部件）。技术部虽对企业的标准化工作已经做到非常细致，但是很多产品，其配置规格等只有车间仓管或者车间主任才能明了。
        2）物料信息不清楚。销售接订单，不能确认仓库物料，特别是零部件是否齐全，很容易造成客户订单交付不及时。
        3）人力资源和办公用品消耗。体现在每个月车间需要做一次盘库，上报库存，然后，专人进行对账，确认无误后，财务做帐。最后，采购需要再次核对，给供应商付款。人力资源造成极大的浪费。
        4）客户信息难以共享。销售人员人手一份客户资料，如果客户资料变更，需要通知每一个人员，容易造成遗漏。等等。

对上述管理难题分析后，我发现了一些更为深层的问题，这些问题将影响ERP的推行。
        一）部门互相推诿；
        二）人员效率低下；
        三）中层管理无积极性；
        四）特权明显、过于自由；
        五）管理者执行力不足；
        六）决策者令行不能禁止。

        可以说，上述现象在私企以及小企业中十分普遍。比如工作效率低：决策不能快速执行，市场信息不能及时回馈，内部资源不能快速整合，等等。低下的运行效率正在吞噬着企业的生存效益，再好的管理模式、再好的决策、再多的制度也是海市蜃楼。然而私营企业要想发展，就必须壮士断腕，拨乱反正。

       明确了问题后，接下来，我介绍一下本公司推行ERP的大致过程。

       首先，我对企业的董事一级进行了ERP软件的解说、演示、以及推行ERP能带来的好处和优点。得到企业高层的支持，并且要求在推行困难、有阻力的时候，由决策者牵头指导工作。其次，由公司高层带头对中层干部进行一系列的培训。并配备一名网络工程师协助工作。

        在奠定上述基础后，我开始调动所有相关人员，对ERP的基础数据进行整理，给所有人员进行产品演示，收集各部门需要的资料、表格、需要了解的数据、以及需要用到的功能。进行网络配置，服务器配置，确认试验车间，进行全面的测试。

        接下来是对公司的业务流程进行改造。符合ERP软件的按照ERP软件的要求执行，不完全符合的尽量靠拢。在ERP的推行中，阻力异常的大。究其原因在于：本人虽然熟悉公司的运作流程，但是无推行ERP经验，自己还处于摸索阶段；好多人员不愿意改变现有的工作模式，求稳不求变。抵触情绪比较大。软件不可能完全符合企业，导致很多人需要更改工作习惯，或职权发生改变。这个时候，企业最高层的支持显得尤为重要。在高层领导协调下，试运行基本成功，也增强了大家的信心。

        万事开头难，有了一个好的开头，此后的实施进程就比较顺利了。目前公司基本全面上线，除了质检和财务模块还在推行中，其余模块都已经运行正常。接下来ERP的实施重点将针对质检、财务、以及成本核算等模块的上线。

        这时候，我总结了一下成功的经验，如下：
        1）企业最高层领导的绝对支持。这个是毫无疑问的，在此不再赘述。
        2）需要一个对软件非常熟悉，以及一个对本公司运作流程非常熟悉的人配合。这样可以弥补项目负责人个人能力上的不足。
        3）要了解和遵循基本规律。企业推行ERP，要经历三个阶段。第一个阶段是”磨合期”，这个阶段应该先学习ERP中的流程以及管理思想，让本公司流程尽量向软件靠拢；尽可能减少二次开发，因为二次开发越多，后续的问题可能越多。接下来是一个”稳定同步期”，让企业业务流程和ERP充分契合，让所有工作人员操作熟练，系统稳定运行；第三个阶段是”超越期”，这时候公司的管理水平上了台阶，流程得到了优化，现有的软件功能可能不能完全满足，需要进行二次开发。这个时候的二次开发，是建立在我们对ERP软件非常熟悉的基础上的，是有的放矢，而且我们提出的改进意见，ERP开发商也会很愿意更改，因为我们在帮他们优化软件了。
        4）ERP软件不是一个提高个人工作效率的工具，而是让企业从整体上提高工作效率，节约成本，提高竞争力。所以，看ERP的成果，不能简单的看是否减轻了某几个人的工作量。这个观念必须传递到每个使用者，以及决策者。这样才能对ERP有一个客观公正的评价。
        5）前期数据必须齐全、详细，宁可在前期多用几个月的时间去整理，也不要在事后去补。好多问题的出现都是因为前期偷懒，很多该做的工作没做造成的。这里我特别强调一下：基础数据的正确非常的必要，尤其是BOM表，一旦出错将会导致重大损失。我们目前的解决办法是由车间对每一张订单的工程文件进行审核，减少出错率。

        目前公司从ERP项目的实施中取得的成效如下：
        1）企业管理流程再造；品质保证体系得到贯彻。
        2）业务方面，订单交期预测准确率提升，各部门信息交流开始清晰顺畅，物料混乱的情况开始好转；仓库库存趋向准确，呆料开始明朗化。
        3）在信息方面，公司高层可以及时掌握中药信息，如客户退货，交期延迟，物料短缺等；各个部门负责人可以准确的掌握和自己有关的部门的情况。在外业务人员可以及时了解公司内部运作情况，对订单的交期可以做更准确的预估。
        4）在产品方面，不再靠人的记忆力去保证产品，而是靠BOM表来确保产品配置正确。

        另外我还认为，应该将品质管理的思想融入ERP流程中，这样才可以对公司的整个管理水平，以及产品的质量提升一个台阶；让企业所有的问题和矛盾都更加透明，对问题的解决也将更多的体现在”事前预防”而不是”事后弥补”上。
        与业务管理系统相辅相成的是品质管理体系，虽然我们还未实现全面质量管理，但在ERP的多个子系统中已融入了质量体系的思想。如采购子系统中的“供应商评估”；订单子系统中的“客户信用评估”、“产品订单审核”；库存子系统中的“先进先出原则”、“存量报表”；生产子系统中的“品质政策”（计划排单“交货期”、最佳“工艺路线”，等）；此外，贯穿整个系统的批号管理，是实现“先进先出”的基础，也是实现对产品的可追溯性的最佳技术手段。
        “质量管理、品质保证”不能停留在口头和形式上。要采取有效的措施把质量管理从当前尴尬局面中解放出来，从“头痛医头、脚痛医脚”、“死后验尸”的被动局面转换到“事前预防、事中控制”的主动管理模式，将品质保证体系真正贯彻到企管的各个层面，使企业步入良性的PDCA质量改进循环。
        之前公司的品质体系缺乏一手的数据。造成追溯不准确，数据繁多查询不方便，统计困难。现在，在ERP系统的辅助下，这些问题得到较好解决。当整个ERP运转起来后，数据的共享度和透明度更高，相关人员可以第一时间看到生产进度、退货、质量记录等数据，职责更加明确，问题更加清晰，改进起来也会更加容易得。
       

        最后，我相信，推行ERP系统，无论其结果是否成功，对企业的管理漏洞是一个很好的自查过程，每个人都会从中得到一份有益的经验。办公智能化、人员精英化是企业未来的大势所趋。无论将来企业管理软件如何演化，先走一步，掌握了理念，积累了经验，在未来的竞争中，都将会是企业的一大优势。